support@icik-academy.com
ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ความสามารถของผู้นำมิได้วัดจากการคาดการณ์อนาคตได้อย่างแม่นยำ แต่จากความสามารถในการเตรียมองค์กรให้พร้อมต่ออนาคตหลายรูปแบบ (multiple plausible futures) แนวคิดดังกล่าวเป็นหัวใจของ Scenario Planning ซึ่งได้รับการพัฒนาอย่างเป็นระบบภายใน Royal Dutch Shell ตั้งแต่ทศวรรษ 1970 และได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในแนวปฏิบัติด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ทรงอิทธิพลที่สุดของโลก (Wack, 1985a, 1985b; Schwartz, 1991) ต่อมา Van der Heijden (2005) อธิบายว่า Scenario Planning มิใช่การสร้างภาพอนาคตที่ถูกต้องที่สุด หากเป็นกระบวนการสร้างการเรียนรู้ร่วม (strategic conversation) เพื่อให้ผู้บริหารมองเห็นสมมติฐานที่ตนยึดถือ และเตรียมองค์กรให้พร้อมต่ออนาคตที่หลากหลาย
แม้ Pierre Wack จะเป็นผู้บุกเบิกแนวคิด และ Peter Schwartz จะเป็นผู้เผยแพร่สู่แวดวงการจัดการ แต่ Peter Voser ในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ของ Royal Dutch Shell ระหว่างปี ค.ศ. 2009–2013 เป็นตัวอย่างสำคัญของผู้นำที่นำระบบการคิดเชิงอนาคตมาใช้ในการบริหารองค์กรจริง ท่ามกลางวิกฤตการเงินโลก ความผันผวนของราคาพลังงาน และการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ (Royal Dutch Shell, 2009–2013) กรณีของ Voser จึงสะท้อนสมรรถนะด้าน Anticipating Futures หรือความสามารถในการเตรียมองค์กรให้พร้อมต่ออนาคตที่ไม่แน่นอน มากกว่าการพยายามทำนายว่าอนาคตจะเป็นเช่นไร
Peter Voser เกิดเมื่อวันที่ 29 สิงหาคม ค.ศ. 1958 ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ สำเร็จการศึกษาด้านบริหารธุรกิจจาก Zurich University of Applied Sciences และเข้าร่วมงานกับ Royal Dutch Shell ในปี ค.ศ. 1982 ตลอดระยะเวลากว่า 25 ปี เขาดำรงตำแหน่งสำคัญหลายด้าน ทั้งด้านการเงิน การค้าพลังงาน และการบริหารระดับภูมิภาค ก่อนดำรงตำแหน่ง Chief Financial Officer (CFO) ในปี ค.ศ. 2004 และได้รับแต่งตั้งเป็น CEO ในเดือนกรกฎาคม ค.ศ. 2009 (Royal Dutch Shell, 2009–2013) ช่วงเวลาที่ Voser เข้ารับตำแหน่งเป็นช่วงที่อุตสาหกรรมพลังงานกำลังเผชิญความไม่แน่นอนอย่างมาก ทั้งผลกระทบจากวิกฤตการเงินโลกปี ค.ศ. 2008 ความผันผวนของราคาน้ำมัน ความกังวลด้านความมั่นคงทางพลังงาน และแรงกดดันจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Royal Dutch Shell, 2009–2013)
Voser ไม่ได้มองว่าความผันผวนของราคาน้ำมันเป็นเพียงปัญหาตลาดระยะสั้น แต่เห็นว่าอุตสาหกรรมพลังงานกำลังเผชิญ การเปลี่ยนผ่านเชิงระบบ (systemic transition) ซึ่งเกิดจากปัจจัยหลายด้านที่เชื่อมโยงกัน ทั้งการเติบโตของความต้องการพลังงานโลก การเปลี่ยนแปลงภูมิรัฐศาสตร์ นโยบายด้านสภาพภูมิอากาศ ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีพลังงาน และความคาดหวังของสังคมต่อความยั่งยืน (Royal Dutch Shell, 2011) แทนที่จะวางแผนบนสมมติฐานเพียงชุดเดียว Voser ใช้กระบวนการ Scenario Planning เพื่อสำรวจความเป็นไปได้ของอนาคตหลายรูปแบบ และประเมินว่ากลยุทธ์ของ Shell จะมีความยืดหยุ่นเพียงใดภายใต้แต่ละฉากทัศน์ (Schwartz, 1991; Wilkinson & Kupers, 2013)
แนวคิดดังกล่าวสอดคล้องกับ Van der Heijden (2005) ที่เสนอว่า คุณค่าที่แท้จริงของ Scenario Planning มิได้อยู่ที่ตัวฉากทัศน์ หากอยู่ที่กระบวนการสนทนา การแลกเปลี่ยนมุมมอง และการสร้างแบบจำลองทางความคิด (mental models) ร่วมกันของผู้บริหาร ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวได้ดีขึ้นเมื่อเผชิญเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด ภายใต้การนำของเขา Scenario Planning ถูกใช้เพื่อท้าทายสมมติฐานเดิมของผู้บริหาร ลดอคติในการตัดสินใจ (confirmation bias) พิจารณาความเสี่ยงเชิงระบบที่อาจเกิดขึ้นพร้อมกัน และสร้างความยืดหยุ่นของพอร์ตการลงทุนระยะยาว (Voser, 2009–2013) ด้วยเหตุนี้ ฉากทัศน์จึงทำหน้าที่เป็น เครื่องมือแห่งการเรียนรู้ (learning device) มากกว่าจะเป็นเครื่องมือสำหรับการพยากรณ์อนาคต (Wack, 1985b) ในช่วงที่ Voser ดำรงตำแหน่ง CEO Shell ใช้ฉากทัศน์ระยะยาวเพื่อประกอบการตัดสินใจด้านการลงทุน การสำรวจแหล่งพลังงาน และการบริหารความเสี่ยง หนึ่งในชุดฉากทัศน์ที่สำคัญคือ Blueprints และ Scramble ซึ่งอธิบายเส้นทางการพัฒนาระบบพลังงานโลกภายใต้ระดับความร่วมมือและการกำกับดูแลที่แตกต่างกัน (Royal Dutch Shell, 2011)
Blueprints สะท้อนโลกที่รัฐบาล ภาคธุรกิจ และสังคมสามารถร่วมกันผลักดันการเปลี่ยนผ่านด้านพลังงานอย่างเป็นระบบ ขณะที่ Scramble สะท้อนโลกที่แต่ละประเทศตอบสนองต่อปัญหาพลังงานแบบต่างคนต่างทำ ส่งผลให้การเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นอย่างล่าช้าและมีต้นทุนสูงกว่า การใช้ฉากทัศน์ทั้งสองชุดช่วยให้ Shell ประเมินความแข็งแกร่งของกลยุทธ์ภายใต้เงื่อนไขที่แตกต่างกัน แทนที่จะพึ่งพาการคาดการณ์เพียงชุดเดียว (Royal Dutch Shell, 2011) แม้ Voser จะไม่สามารถควบคุมราคาน้ำมันหรือทิศทางของเศรษฐกิจโลกได้ แต่เขาสามารถสร้างองค์กรที่มีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ในช่วงการดำรงตำแหน่งของเขา Shell ปรับปรุงวินัยด้านการลงทุน (capital discipline) จัดลำดับความสำคัญของพอร์ตโครงการใหม่ ขยายการลงทุนในก๊าซธรรมชาติและก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) ซึ่งถูกมองว่าเป็นเชื้อเพลิงสำคัญของช่วงเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ พร้อมทั้งรักษาความสามารถในการแข่งขันท่ามกลางความผันผวนของตลาดพลังงาน (Royal Dutch Shell, 2009–2013) ที่สำคัญยิ่งกว่าผลลัพธ์ทางธุรกิจ คือ Voser สามารถรักษาวัฒนธรรมการคิดเชิงอนาคต (foresight culture) ให้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการกำหนดกลยุทธ์ของ Shell ซึ่งงานวิจัยด้าน Corporate Foresight พบว่า องค์กรที่สามารถบูรณาการการมองอนาคตเข้ากับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง จะมีความสามารถในการปรับตัวและผลการดำเนินงานที่ดีกว่าในระยะยาว (Rohrbeck & Kum, 2018)
กรณีของ Peter Voser แสดงให้เห็นว่า ผู้นำที่มีสมรรถนะด้าน Anticipating Futures ไม่จำเป็นต้องรู้ว่าอนาคตจะเกิดอะไรขึ้น แต่ต้องสามารถสร้างองค์กรที่พร้อมต่อความเป็นไปได้หลายรูปแบบ Scenario Planning จึงไม่ใช่การทำนายอนาคต หากเป็นกระบวนการเรียนรู้ที่ช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นสมมติฐานของตนเอง เข้าใจความเชื่อมโยงของปัจจัยต่าง ๆ และออกแบบกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นต่อความไม่แน่นอน (Schwartz, 1991; Van der Heijden, 2005; Wilkinson & Kupers, 2013) กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้นำที่มีสมรรถนะด้าน Anticipating Futures มิใช่ผู้ที่ทำนายอนาคตได้แม่นยำที่สุด แต่คือผู้ที่สามารถสร้างองค์กรให้เรียนรู้จากอนาคตหลายรูปแบบ และพร้อมปรับตัวเมื่อบริบทของระบบเปลี่ยนแปลง บทเรียนสำคัญจากกรณีของ Voser คือ ความไม่แน่นอนเป็นคุณลักษณะของระบบ มิใช่ข้อผิดพลาดของการวางแผน การเตรียมความพร้อมสำคัญกว่าการคาดการณ์ที่แม่นยำ การตั้งคำถามต่อสมมติฐานเดิมเป็นหัวใจของการคิดเชิงอนาคต และกลยุทธ์ที่ดีควรสามารถดำเนินการได้ภายใต้หลายฉากทัศน์ ผู้นำจึงต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เรียนรู้จากอนาคต มากกว่าพยายามควบคุมอนาคต
เรียบเรียงโดย
ผศ. ดร.สุนทร คุณชัยมัง
ผู้อำนวยการสถาบันนวัตกรรมและการสร้างสรรค์ความรู้ (ICIK)
สิงหาคม 2569
References
Rohrbeck, R., & Kum, M. E. (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance: A
longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105–116.
Royal Dutch Shell. (2009–2013). Annual reports. Royal Dutch Shell.
Royal Dutch Shell. (2011). Signals and signposts: Shell energy scenarios to 2050. Royal Dutch
Shell.
Schwartz, P. (1991). The art of the long view: Planning for the future in an uncertain world.
Doubleday.
Van der Heijden, K. (2005). Scenarios: The art of strategic conversation (2nd ed.). John Wiley
& Sons.
Voser, P. (2009–2013). CEO speeches and presentations. Royal Dutch Shell.
Wack, P. (1985a). Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 73–89.
Wack, P. (1985b). Scenarios: Shooting the rapids. Harvard Business Review, 63(6), 139–150.
Wilkinson, A., & Kupers, R. (2013). Living in the futures. Harvard Business Review, 91(5), 118–
127.
