support@icik-academy.com
เปลี่ยนตรรกะธุรกิจด้วยความยั่งยืน
Paul Polman เป็นนักธุรกิจชาวดัตช์ ผู้ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Unilever ระหว่างปี ค.ศ. 2009–2019 และได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในผู้นำระดับโลกที่เปลี่ยนบทบาทของธุรกิจจากการแสวงหากำไรเพียงอย่างเดียวไปสู่การเป็นพลังขับเคลื่อนการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development) และการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ (Systems Change) ผลงานของเขาสะท้อนแนวคิดว่า ปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการปรับปรุงภายในองค์กรเพียงลำพัง แต่ต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงกติกา เครือข่าย และความสัมพันธ์ของทั้งระบบเศรษฐกิจและสังคม (Polman & Winston, 2021) ด้วยเหตุนี้ Polman จึงเป็นตัวแทนของสมรรถนะ Changing Systems Capability กล่าวคือ ความสามารถของผู้นำในการเปลี่ยนแปลงระบบผ่านการสร้างความร่วมมือ การเปลี่ยนแรงจูงใจ และการผลักดันมาตรฐานใหม่ของธุรกิจโลก
Paul Polman เกิดเมื่อวันที่ 11 กรกฎาคม ค.ศ. 1956 ณ เมือง Enschede ประเทศเนเธอร์แลนด์ สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีด้านเศรษฐศาสตร์และบริหารธุรกิจจาก University of Groningen และปริญญาโทบริหารธุรกิจ (MBA) จาก University of Cincinnati เข้าทำงานกับบริษัท Procter & Gamble เป็นเวลากว่า 25 ปี ก่อนดำรงตำแหน่ง Chief Financial Officer ของ Nestlé และได้รับแต่งตั้งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Unilever ในปี ค.ศ. 2009 ภายหลังเกษียณ เขาเป็นผู้ร่วมก่อตั้งองค์กร Imagine สนับสนุนการขับเคลื่อนเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์การสหประชาชาติ (Sustainable Development Goals: SDGs) และทำหน้าที่เป็นกรรมการและที่ปรึกษาขององค์กรระหว่างประเทศหลายแห่งด้านความยั่งยืนและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Polman & Winston, 2021)
ผลงานที่สะท้อน “Changing Systems Capability” คือ
1. เปลี่ยนความยั่งยืนให้เป็นยุทธศาสตร์หลักของธุรกิจ
เมื่อเข้ารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารในปี ค.ศ. 2009 Polman ประกาศใช้ Unilever Sustainable Living Plan (USLP) ซึ่งกำหนดเป้าหมายสำคัญสามประการ ได้แก่ (1) ยกระดับสุขภาวะและคุณภาพชีวิตของผู้คนกว่าหนึ่งพันล้านคน (2) ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของผลิตภัณฑ์ลงครึ่งหนึ่ง และ (3) ยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้คนในห่วงโซ่อุปทาน (Unilever, 2010) ความสำคัญของ USLP มิได้อยู่ที่การเป็นโครงการด้านความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) หากแต่เป็นการกำหนดให้ความยั่งยืนเป็น ยุทธศาสตร์หลักของธุรกิจ (core business strategy) ซึ่งเชื่อมโยงการเติบโตทางเศรษฐกิจกับการสร้างคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นระบบ แนวคิดดังกล่าวสะท้อนการเปลี่ยนผ่านจากการมุ่งสร้างคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้น (Shareholder Value) ไปสู่การสร้างคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย (Stakeholder Value) (Polman & Winston, 2021)
2. เปลี่ยนตรรกะของระบบทุนนิยมระยะสั้น
หนึ่งในการตัดสินใจที่ได้รับความสนใจมากที่สุดคือ การยกเลิกการประกาศประมาณการผลประกอบการรายไตรมาส (Quarterly Earnings Guidance) Polman เห็นว่าแรงกดดันจากตลาดทุนที่เน้นผลประกอบการระยะสั้น ทำให้องค์กรจำนวนมากลดการลงทุนด้านนวัตกรรม บุคลากร และความยั่งยืน ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยสำคัญของการสร้างคุณค่าในระยะยาว (Eccles & Klimenko, 2019) เขาจึงสนับสนุนให้นักลงทุนประเมินผลการดำเนินงานจากศักยภาพในการสร้างคุณค่าระยะยาว ควบคู่กับผลตอบแทนทางการเงิน การตัดสินใจดังกล่าวมิใช่เพียงการเปลี่ยนนโยบายของบริษัท แต่เป็นความพยายามในการเปลี่ยน แรงจูงใจของระบบทุนนิยม จากการแสวงหากำไรระยะสั้นไปสู่การสร้างคุณค่าร่วมในระยะยาว (Polman & Winston, 2021)
3. ใช้ SDGs เป็นกรอบยุทธศาสตร์ของธุรกิจ
Polman เป็นหนึ่งในผู้นำภาคธุรกิจที่มีบทบาทสำคัญในการสนับสนุนการพัฒนา Sustainable Development Goals (SDGs) ขององค์การสหประชาชาติ เขาเสนอว่า SDGs ไม่ควรถูกมองเป็นเพียงวาระของภาครัฐหรือองค์กรการกุศล หากควรเป็นกรอบยุทธศาสตร์สำหรับการดำเนินธุรกิจในศตวรรษที่ 21 เพราะเป้าหมายเหล่านี้สะท้อนทั้งความเสี่ยงและโอกาสทางธุรกิจในระยะยาว (Polman & Winston, 2021) แนวคิด Business as a Force for Good ที่เขาผลักดันจึงเปลี่ยนบทบาทของภาคธุรกิจจากผู้ลดผลกระทบเชิงลบ ไปสู่ผู้ร่วมสร้างคุณค่าให้แก่สังคมผ่านการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน
4. เปลี่ยนทั้งระบบคุณค่า (Value System)
Polman มองว่า การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคมิได้เริ่มต้นที่โรงงาน แต่เริ่มตั้งแต่เกษตรกร ผู้ผลิตวัตถุดิบ ระบบโลจิสติกส์ ผู้ค้าปลีก ผู้บริโภค ตลอดจนระบบจัดการของเสีย ดังนั้น หากต้องการลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ทั้งระบบคุณค่า (value system) ไม่ใช่เพียงการปรับปรุงประสิทธิภาพของโรงงาน (Unilever, 2010, 2019) ตัวอย่างสำคัญ ได้แก่ การจัดหาน้ำมันปาล์มอย่างยั่งยืน (Sustainable Palm Oil) การส่งเสริมชาและวัตถุดิบทางการเกษตรที่ยั่งยืน (Sustainable Agriculture) การป้องกันการตัดไม้ทำลายป่า (Zero Deforestation) และการจัดหาวัตถุดิบอย่างมีความรับผิดชอบ (Responsible Sourcing) ซึ่งล้วนต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างภาคธุรกิจ เกษตรกร รัฐบาล และภาคประชาสังคม
5. สร้างพันธมิตรเพื่อเปลี่ยนระบบ
Polman เชื่อว่า ไม่มีบริษัทใดสามารถเปลี่ยนแปลงระบบโลกได้เพียงลำพัง ดังนั้น เขาจึงมีบทบาทสำคัญในองค์กรระหว่างประเทศหลายแห่ง เช่น World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), United Nations Global Compact, The B Team, World Economic Forum และ Business & Sustainable Development Commission องค์กรเหล่านี้ทำหน้าที่สร้างมาตรฐาน ความร่วมมือ และแรงขับเคลื่อนร่วมของภาคธุรกิจในระดับโลก (Polman & Winston, 2021) นอกจากนี้ Polman ยังเน้นว่าการสร้างความยั่งยืนไม่ใช่ภารกิจของฝ่ายบริหารเพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ เพื่อให้ความยั่งยืนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรและแรงขับเคลื่อนของการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ (Polman & Bhattacharya, 2016)
บทสรุป กรณีของ Paul Polman แสดงให้เห็นว่า Changing Systems Capability มิได้หมายถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรเพียงอย่างเดียว หากหมายถึงความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตรรกะของระบบเศรษฐกิจ ผ่านการสร้างแรงจูงใจใหม่ การผลักดันมาตรฐานใหม่ และการสร้างเครือข่ายความร่วมมือระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลากหลายภาคส่วน ความยั่งยืนในมุมมองของ Polman จึงมิใช่กิจกรรมเสริมของธุรกิจ แต่เป็นหลักการพื้นฐานในการออกแบบระบบเศรษฐกิจที่สามารถสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน ซึ่งเป็นคุณลักษณะสำคัญของผู้นำที่มีสมรรถนะด้าน Changing Systems
เรียบเรียงโดย
ผศ. ดร.สุนทร คุณชัยมัง
ผู้อำนวยการสถาบันนวัตกรรมและการสร้างสรรค์ความรู้ (ICIK)
สิงหาคม 2569
References
Eccles, R. G., & Klimenko, S. (2019). The investor revolution. Harvard Business Review, 97(3),
106–116.
Polman, P., & Bhattacharya, C. B. (2016). Engaging employees to create a sustainable business.
Stanford Social Innovation Review.
Polman, P., & Winston, A. (2021). Net positive: How courageous companies thrive by giving
more than they take. Harvard Business Review Press.
Unilever. (2010). Unilever Sustainable Living Plan. Unilever.
Unilever. (2019). The Unilever Sustainable Living Plan: Summary of progress. Unilever.
