Arogya Parivar โครงการส่งเสริมการตลาด-การลงทุนเพื่อสังคมของโนวาตีส

 

Arogya Parivar เป็นโครงการสร้างความรู้ความเข้าใจต่อโรค ยา การเจ็บป่วย และการจัดการสุขภาพและสาธารณสุขที่เหมาะสมของ Novartis ในอินเดีย ที่ที่มีประเด็นที่ต้องพิจารณายุทธศาสตร์ธุรกิจว่าจะดำเนินธุรกิจในอินเดียในรูปแบบใด เพราะอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของสิทธิประโยชน์การคุ้มครองสิทธิบัตรยา อันเป็นเงื่อนไขที่ MNCs ต้องเลือกระหว่าง หนึ่ง ลงทุนในอินเดียเพื่อใช้สิทธิเป็นผู้ผลิตในประเทศ สอง เลือกที่จะเป็นยาต่างชาติที่แข่งขันกันไปตามระบบราคาและเงื่อนไขอื่น ในขณะที่สถานการณ์ด้านสาธารณสุขของอินเดีย รัฐบาลมีงบประมาณเพื่อการนี้เพียง 3.6% ของ GDP (ในปี ค.ศ. 2006) ซึ่งเป็นอัตราที่ต่ำที่สุดในบรรดากลุ่มประเทศเศรษฐกิจใหม่ WHO รายงานว่า ชาวอินเดียขาดโอกาสเขาถึงยามากถึง 65% ซึ่งมากกว่า 47% ของแอฟริกา มีข้อมูลที่วิเคราะห์กันจากหลายสำนักว่าในช่วงปี 2008-2015 ตลาดยาในอินเดียมีมูลค่าเพิ่มขึ้นจาก 8 พันล้านเหรียญ เป็น 21 พันล้านเหรียญ (เกือบ 3 เท่าตัว) โดยที่ตลาดภาคชนบทเป็นพื้นที่ที่สร้างการขยายตัว

คนอินเดียเพียง 8% อาศัยในเมืองใหญ่ 27 เมือง ในขณะที่คนส่วนใหญ่ 70% กระจายกันไปตามเมืองย่อยในระดับตำบลที่มีมากกว่า 600,000 เมือง เป็นเมืองที่มีประชากรอาศัย 5 แสน ถึง 1 ล้านคน โดยแต่ละเมืองจะมีคลินิกแพทย์ที่ได้รับอนุญาต 50-75 แห่ง/คน มีสถานพยาบาลของรัฐ ที่เรียกว่า Community Health Clinics (CHCs) และมีร้านยาที่ขึ้นทะเบียนอีกจำนวนหนึ่ง โดยที่สถานพยาบาลแบบ CHCs ที่มีอยู่ ⅓ ของจำนวนแพทย์ที่ให้การรักษา เป็นแพทย์แบบ MBBS (แพทย์ที่เรียน 4.5 ปี รวมเวลาฝึกงานภาคสนาม 1 ปี ซึ่งเทียบเท่ากับหลักสูตรอนุปริญญาด้านการแพทย์ของสหรัฐอเมริกา) โดยกฎหมายที่มีอยู่ในขณะนั้น Novatis ไม่ได้มีโรงงานผลิตยาในอินเดีย เป็นเพียงนำเข้ายาไปจำหน่าย ซึ่งมีข้อจำกัดที่จำหน่ายให้กับร้านยาได้เพียง 250,000 แห่งที่จดทะเบียน โดยมีตัวแทนจำหน่าย 5,000 ราย

Novartis ให้ความสนใจต่อการดำเนินของ Project Shakti ของ Unilever และ MNCs รายอื่น ๆ ที่ประสบความสำเร็จในอินเดีย (ดานอน ฟิลิปส์ โคคา-โคล่า และซัมซุง) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขยายตัวไปยังพื้นที่ชนบทซึ่งเป็นพื้นที่ของประชาชนที่มีรายได้น้อย แต่ก็มีข้อสงสัยว่า จะนำเอาความสำเร็จตามตัวแบบจากธุรกิจ FMCG เหล่านั้น มาปรับใช้ในกิจการสาธารณสุขได้อย่างไร?

 

Arogya Parivar

ในปี ค.ศ. 2006 Novartis ได้จัดตั้งโครงการทดลอง (Initial Project) โดยมีระยะเวลา 6-8 เดือน เพื่อทดสอบความรู้ความเข้าใจของ Local Social Workers ในด้านสาธารณสุข สุขภาพ และการป้องกันโรค ให้นำเอาความรู้เหล่านี้สร้างเป็นความรู้ไปยังผู้คนที่อ่านเขียนไม่ได้ตามหมู่บ้านต่าง ๆ โดยกิจกรรมแนะนำข้อมูลความรู้และบริการแบบแพทย์เคลื่อนที่ โดยมุ่งหวังให้ความรู้ความเข้าใจเหล่านี้ได้ส่งผลต่อการตัดสินใจซื้อยาของบริษัท (โดยมุ่งหวังต่อยอดขายยา 24 ผลิตภัณฑ์) โดยเรียกโครงการนี้ว่า Arogya Parivar-ครอบครัวที่ไม่มีการเจ็บป่วย Novartis จัดตั้ง Cell ขึ้นเป็นหน่วยปฏิบัติการขึ้น 3 Cell แต่ละ Cell มีพื้นที่รัศมี 35 กิโลเมตร ครอบคลุมพื้นที่ชุมชนตลาดของเมืองย่อย ประมาณ 10 แห่ง และมีหมู่บ้านในการดูแล 12 หมู่บ้านโดยประมาณ มี Cell Supervisor (CS) รับผิดชอบกิจกรรมโครงการ ประสานงานกับผู้นำชุมชน สำรวจความคิดและความรู้ความเข้าใจที่มีต่อยา/สาธารณสุข-ผ่านกิจกรรมการอบรมความรู้ Health Education Meeting (HEMs) พร้อมกันในแต่ละ Cell ภายใต้การจัดการของ CS ก็จะจัดให้มี Health Educators 4 คน เพื่อเยี่ยมพื้นที่ไปตามหมู่บ้านต่าง ๆ เป็นงานประจำวัน (6 วัน/สัปดาห์) เพื่อนำเสนอข้อมูลแนะนำความรู้ด้วยป้ายข้อมูลและภาษาท้องถิ่น หน่วยให้ข้อมูลนี้ ไม่ได้เสนอข้อมูลยาของบริษัท การแพทย์และการรักษา แต่ทำความเข้าใจเรื่องสุขภาพ สุขภาวะเบื้องต้น วิเคราะห์สาเหตุการเจ็บป่วยก่อนที่จะไปพบแพทย์ (เพื่อนำเอาคนป่วยไปพบแพทย์-แพทย์ต้องสั่งซื้อยา-ประสานงานกับร้านขายยาตัวแทนบริษัท-สร้างยอดขายยา) การทำงานเพื่อการคัดกรองการเจ็บป่วยนี้ Novartis ทำงานประสานความร่วมมือกับรัฐและ NGOs เพราะบริการบางเรื่องรัฐบาลมีบริการเพื่อการนั้น ๆ โดยตรง ณ เดือนกันยายน 2007 ผลการทดลองของโครงการ พบว่า ทำให้ยอดขายยาเพิ่มขึ้น 2 เท่าตัว และบริษัทได้นำข้อมูลนี้ไปวางแผนขยาย Cell โดยต้องการสร้างยอดขาย เพิ่มขึ้นจากเดิม 3.5 เท่าตัว สร้างรายได้ 1,500 เหรียญต่อ Cell ขยายจาก Cell ที่มีอยู่ 12 Cell ไปเป็น 400 Cell ครอบคลุมพื้นที่ 675 เมืองย่อย ในปี 2012 (Porter, Kramer & Lane, 2015)

 

การขยายพื้นที่ของ Cell การสร้างรายได้จากการขายยา และการได้มาซึ่งข้อมูลด้านสาธารณสุข ตลอดจนความร่วมมือในการทำงานร่วมกับภาคส่วนต่าง ๆ ของ Novartis ได้นำไปสู่ (1) ปรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ยาที่จะสนับสนุนโครงการ-เรียกว่า Group Emerging Markets (GEM) พร้อมกับมีหน่วยจำหน่ายเพื่อการนี้โดยตรง แทนที่หน่วยงานเดิมที่เป็น Informal Steering Committee (2) ปรับปรุงการทำงานพื้นที่-การประสานงานกับ CSOs ทั้งการทำงานของ HEs และ SS (Sale ที่มีการจัดระบบขึ้นใหม่) พร้อมกับจัดให้มีการบริหารงานของ Area Business Manager: ABM โดยรวม Cell 7-10 แห่งเข้าด้วยกัน (3) จัดให้มีหน่วยงานพื้นที่ระดับภาค (Regional Business Manager: RBMs) Novartis ขยายร้านยาเพิ่มเป็น 25,000 ร้าน ในปี ค.ศ. 2010 พร้อมกับไปร่วมงานต่าง ๆ ของโครงการ ลงพื้นที่ด้วย Novartis ปรับปรุงกิจกรรมพื้นที่สำหรับชุมชนเวลามากขึ้น เป็น Health Camps มีการนำนายแพทย์ลงไปในพื้นที่กิจกรรม HEs ประสานงานกับแพทย์อาสา กิจกรรมเหล่านี้เพิ่มขึ้นเป็น 163 ครั้ง ในปี ค.ศ. 2011 และ 257 ครั้ง ในปี ค.ศ. 2012 หลังจากการเริ่มงานทดลองโครงการ Novartis ได้ข้อสรุปที่ค้นพบจากการดำเนินธุรกิจที่เหมาะสมสำหรับยากจนที่เป็นประสบการณ์ที่จะไปใช้ต่อในที่อื่น ๆ ทั่วโลก (และไม่มีบริษัทยาในระดับโลกที่มีความสำเร็จดังกล่าวนี้เป็นทุน) (Porter, Kramer & Lane, 2015) ปี ค.ศ. 2013 โครงการมี 250 Cell ครอบคลุม 10 รัฐ มีการจ้างงานเพิ่ม 500 อัตรา มีแพทย์ เภสัชกรและตัวแทนจำหน่ายจากท้องถิ่น ร่วมงานตามโครงการ 54,000 คน ให้ความรู้และป้องกันโรคกับคนอินเดียไป 10.7 ล้านคน ให้บริการแพทย์เคลื่อนที่ให้บริการไป 450,000 หมู่บ้าน รายงานผลการดำเนินงาน ณ สิ้นปี ค.ศ. 2013 พบว่า 25% ของรายได้มาจากการดำเนินงานตามโรงการ Arogya ซึ่งเป็นการสร้างหน่วยตัวแทนจำหน่ายหรือ Distributor ที่สร้างจากฐานราก-Primary Distributors ประสบการณ์และความสำเร็จของ Novartis ที่ค้นพบจากการดำเนินธุรกิจที่เหมาะสมสำหรับยากจนที่เป็นประสบการณ์ที่ไม่มีบริษัทยาในระดับโลกเคยมีมาก่อน นอกจาก Novartis จะขยายเรื่องนี้เป็นยุทธศาสตร์ธุรกิจที่อินเดียแล้ว ยังขยายผลไปดำเนินงานในเคนยา เวียดนาม และอินโดนีเซีย (Porter, Kramer & Lane, 2015)

 

Lesson-learned

กรณีศึกษาของ Novartis-Arogya Parivar Project ข้างต้น เป็นตัวอย่างที่เหมาะสมต่อการอธิบายถึงการดำเนินงานที่เป็นไปตามแนวคิดว่าด้วยการสร้างคุณค่าธุรกิจคู่สังคม (Creating Shared Value: CSV) หรือเจาะจงที่อธิบายถึงเฉพาะโรงเภสัชกรรมของชาวบ้านที่ Parivar ว่าเป็น ธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business) แต่โดยภาพรวม จะเห็นว่า ธุรกิจที่มีความเกี่ยวข้องโดยพื้นฐานของการดำรงชีวิตของผู้คนด้านอาหาร น้ำ ยา การศึกษา และสาธารณูปโภคต่าง ๆ ล้วนแต่เป็นความเกี่ยวข้องที่แนบแน่นระหว่างธุรกิจกับสังคม ระหว่างการแบ่งปันของผลประโยชน์ตามหุ้นส่วนกับการแบ่งปันทางสังคม และการจัดการจากความขัดกันของเรื่องดังกล่าวให้เป็นไปในทิศทางที่รวมเข้าด้วยกันและโตไปพร้อม ๆ กัน หรือ Inclusive Growth ได้

ความสำเร็จของ Novartis-Arogya Parivar Project ตั้งอยู่บนการเข้าถึง การกระจายตัว และการจัดระบบความรู้ว่าด้วยสาธารณสุขกับการใช้ชีวิตประจำวัน ด้วยการสื่อสารทำความเข้าใจกับชุมชนตามกระบวนการของชุมชนสัมพันธ์ ไม่ใช่สื่อสารด้วยแคมเปญโฆษณา และการจัดระบบงานภายในของบริษัทที่มีการปรับตามพันธกิจในแต่ละปีหรือแผนงาน เช่น จากโครงการเป็นฝ่าย จากฝ่ายเป็นภาค กลุ่มงาน หรือหน่วยธุรกิจ พร้อม ๆ กับการจัดระบบบริหารระหว่างฝ่าย และการจัดระบบงานของตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบ

ลักษณะการดำเนินงานของ Arogya Parivar Project ต่างไปจากงานช่วยเหลือเพื่อการกุศล หรืองาน CSR ทั่วไป แต่เป็น Business Arms และเป็นยุทธศาสตร์การขยายตัวทางการตลาดเข้าสู่ชนบทอินเดีย (เช่นเดียวกับ Shakti Project ของ Unilever) และเป็นส่วนหนึ่งของการปรับตัวเข้าสู่โลกใหม่ในศตวรรษที่ 21 ของ MNCs ที่ต้องการยึดโยงกิจการเข้ากับกรอบว่าด้วยนวัตกรรม ความยั่งยืน และความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงสังคม หรือตามยุคสมัยของนวัตกรรมสังคม

 

Reference

Novartis. (n.d.). Arogya Parivar Improving access to healthcare. https://www.novartis.com/in-en/about/arogya-parivar

Porter, Michael E., Mark R. Kramer, and David Lane. (2015). Social Business at Novartis: Arogya Parivar. Harvard Business School.